Archive
Leading-Lagging dalam Kepdirjen 10.K/2023
Dalam tulisan saya sebelumnya terkait dengan indikator yang dikembangkan (klik disini), terdapat korelasi antara ISO 45004 – Performance Guideline dengan instrumen pengukuran kinerja KP (Kepdirjen 10.K/2023). Tulisan kali ini lebih memberikan contoh kategori (leading-lagging) dan tipe data (kuantitatif-kualitatif) dalam instrumen pengukuran kinerja KP (Kepdirjen 10.K/2023). Terdapat 194 item dalam instrumen yang dapat kita kelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu leading-kuantitatif (37 item, 19%), leading – kualitatif (119 item, 61%), dan lagging – kuantitatif (38 item, 20%) dengan contoh sebagai berikut,
| Metode | Contoh |
|---|---|
| Leading – Kuantitatif | 1.2.1 Kehadiran pekerja dalam pekerjaan di hari kerja 1 – kehadiran pekerja dalam pekerjaan di hari kerja (masuk kerja) 2 tahun terakhir rata rata < 50% dari jumlah pekerja yang seharusnya masuk 2 – kehadiran pekerja dalam pekerjaan di hari kerja (masuk kerja) 2 tahun terakhir rata rata 50-69% dari jumlah pekerja yang seharusnya masuk 3 – kehadiran pekerja dalam pekerjaan di hari kerja (masuk kerja) 2 tahun terakhir rata rata 70-79% dari jumlah pekerja yang seharusnya masuk 4 – kehadiran pekerja dalam pekerjaan di hari kerja (masuk kerja) 2 tahun terakhir rata rata 80-94% dari jumlah pekerja yang seharusnya masuk 5 – kehadiran pekerja dalam pekerjaan di hari kerja (masuk kerja) 2 tahun terakhir rata rata 95-100% dari jumlah pekerja yang seharusnya masuk |
| Leading – Kualitatif | 2.1.1 Upaya internalisasi Nilai-nilai inti (Core values) perusahaan oleh manajemen 1 – manajemen tidak melakukan upaya untuk internalisasi nilai-nilai inti perusahaan kepada pekerja 2 – manajemen telah melakukan upaya untuk internalisasi nilai-nilai inti perusahaan hanya kepada sebagian kelompok kerja 3 – manajemen telah melakukan upaya untuk internalisasi nilai-nilai inti perusahaan kepada seluruh pekerja 4 – manajemen telah melakukan upaya untuk internalisasi nilai-nilai inti perusahaan dan memasukkan kepada target kinerja pekerja 5 – manajemen telah memberikan contoh nyata aktualisasi nilai-nilai inti perusahaan kepada pekerja |
| Lagging – Kuantitatif | 4.10.2 Efektivitas Dokumentasi 1 – nilai rata rata hasil audit SMKP elemen VI dalam 2 tahun terakhir 0% 2 – nilai rata rata hasil audit SMKP elemen VI dalam 2 tahun terakhir 0.1-1% 3 – nilai rata rata hasil audit SMKP elemen VI dalam 2 tahun terakhir 1.1-2% 4 – nilai rata rata hasil audit SMKP elemen VI dalam 2 tahun terakhir 2.1-2.9% 5 – nilai rata rata hasil audit SMKP elemen VI dalam 2 tahun terakhir 3% |
Tembagapura – 28/3/2026 (FN)
Metode 5 Why dalam analisis insiden
Berikut adalah contoh insiden seorang pekerja terperosok ke dalam lubang sehingga mengakibatkan cedera kaki menggunakan metode 5 Why,
- Seorang pekerja terperosok ke dalam lubang. Why?
- Pekerja tidak melihat lubang tersebut. Why?
- Kondisi sekitar gelap menjelang malam. Why?
- Pekerja tersebut kerja lembur (single root cause)
- Tindakan koreksi: melakukan konseling kepada pekerja tersebut untuk lebih berhati-hati ketika berjalan pulang menjelang malam karena lembur
Pertanyaan selanjutnya adalah Apakah dengan menemukan single root cause dan juga tindakan koreksi di atas akan mencegah kejadian yang sama terulang kembali? Apakah konsekuensi yang timbul dapat lebih buruh dari cedera kaki? Jawaban terhadap dua pertanyaan ini menentukan apakah perlu dilakukan analisis lebih mendalam atau tidak.
Berikut adalah pertanyaan yang dapat diajukan terkait insiden di atas apabila hendak dilakukan analisis mendalam,
- Bagaimana proses terbentuknya lubang tersebut?
- Apakah tidak ada lampu penerangan menjelang malam?
- Apakah tidak ada tanda peringatan/demarkasi adanya lubang tersebut?
Menggunakan metode 5 Why untuk setiap pertanyaan di atas akan memberikan multiple root causes sebagai berikut,
- Lubang tersebut terbentuk karena ada aktivitas lalu lalang alat berat di lokasi
- Lampu penerangan ada tapi dalam kondisi mati sejak 2 minggu yang lalu
- Ada tanda/rambu peringatan adanya lubang tersebut tapi tidak terlihat karena terlalu kecil
Alhasil tindakan koreksi yang dibuat adalah sebagai berikut,
- Membatasi pergerakan lalu lalang alat berat di lokasi
- Memperbaiki lampu penerangan
- Membuat tanda/rambu yang lebih terlihat dan/atau demarkasi sampai lubang tersebut ditutup/diperbaiki
Tembagapura- 14/03/2026 (FN)
Proses Pengelolaan Mitra Kerja
Mengadopsi ISO 31000, Pengelolaan Mitra Kerja memiliki Prinsip, Kerangka, dan Proses Pengelolaaan Berbasis Risiko. Prinsip pengelolaan mitra kerja merupakan panduan nilai yang diperlukan untuk setiap tahapan kerangka dan/atau proses pengelolaan mitra kerja, meliputi integritas, kehati-hatian, kemandirian, kompetitif, transparan, adil, akuntabel, efektif, dan efisien. Kerangka pengelolaan mitra kerja mengikuti pola PDCA dalam tulisan saya sebelumnya (klik disini). Proses pengelolaan mitra kerja merupakan desain dan implementasi dari Kerangka pengelolaan mitra kerja yang dapat digambarkan sebagai berikut,
| Penilaian Risiko | Pra-Kualifikasi | Seleksi | Aktivitas Pra-Kerja | Pelaksanaan Pekerjaan | Evaluasi | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Pemillik Proyek | Membuat SOW (Scope of Work) Mengidentifikasi bahaya, menilai risiko, dan menentukan peringkat risiko (Tinggi,Menengah, Rendah) | Membuat dan mengirimkan daftar pertanyaan dan periksa berisi persyaratan yang perlu diisi dan dilengkapi oleh mitra kerja | Menilai dan memilih mitra kerja terbaik berdasarkan persyaratan dalam daftar periksa sebagai pemenang | Melakukan koordinasi dengan mitra kerja pemenang untuk mobilisasi dan pemenuhan persyaratan | Melakukan pengawasan dan pemantauan selama pekerjaan | Melakukan evaluasi berkala dan akhir Memberikan masukan kepada mitra kerja |
| Mitra Kerja | Mengisi, melengkapi, dan mengirimkan persyaratan dalam daftar pertanyaan dan periksa | Memberikan penawaran | Melakukan mobilisasi dan memenuhi persyaratan sesuai hasil koordinasi | Melakukan pekerjaan sesuai SOW | Menindaklanjuti masukan dari pemilik proyek |
Tembagapura – FN (22/2/2026)
Contractor Engagement
Tulisan saya sebelumnya terkait Employee Engagement, menginspirasi saya untuk melakukan modifikasi sedikit untuk mengukur Contractor Engagement. Kontraktor yang beragam jumlah dan budayanya tentu saja membutuhkan penanganan/pengelolaan yang berbeda dari sisi program maupun target yang ditetapkan oleh pemilik proyek. Berikut adalah contoh kuesioner yang dapat digunakan dengan responden adalah PJO/Penanggung Jawab Proyek/Manager Proyek dari kontraktor yang ada. Tingkat engagement yang tinggi mencerminkan adanya keselarasan dengan pemilik proyek, sedangkan tingkat engagement yang rendah mencerminkan kebalikannya.
| Pernyataaan | Sangat Tidak Setuju (1) – Tidak Setuju (2) – Netral (3) – Setuju (4) – Sangat Setuju (5) |
|---|---|
| Saya memahami dengan jelas lingkup kerja (scope) dan ekspektasi hasil yang diinginkan pemilik proyek. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Pemilik proyek menyediakan data, akses, atau sarana yang diperlukan agar kami bisa bekerja dengan aman dan efisien. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Saya merasa memiliki kesempatan untuk memberikan hasil kerja terbaik sesuai standar keahlian kami. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Pemilik proyek memberikan apresiasi atau umpan balik positif atas progres kerja yang tercapai tepat waktu/kualitas. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Perwakilan pemilik proyek bersikap profesional dan menghargai kami sebagai mitra bisnis. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Ada jalur komunikasi yang jelas untuk mendiskusikan kendala teknis atau perubahan lapangan. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Saya merasa masukan atau saran teknis dari tim kami dipertimbangkan oleh pemilik proyek. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Visi dan tujuan proyek ini membuat tim kami merasa pekerjaan ini penting untuk diselesaikan dengan baik. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Pihak pemilik proyek berkomitmen penuh terhadap standar keselamatan kerja (K3) di lokasi. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Saya merasa hubungan kerja sama ini bersifat saling menguntungkan (win-win) bagi kedua belah pihak. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Dalam periode berkala, pemilik proyek memberikan evaluasi kinerja yang objektif dan membangun. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Melalui proyek ini, tim kami mendapatkan pengalaman atau pengetahuan baru yang berharga. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Saya memahami arah strategis jangka panjang dari kerja sama dengan pemilik proyek ini. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Budaya kerja yang diterapkan pemilik proyek sejalan dengan nilai-nilai profesionalisme perusahaan kami. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
| Manajemen puncak dari pemilik proyek menunjukkan komitmen nyata terhadap keberhasilan proyek ini. | 1 – 2 – 3 – 4 – 5 |
Interpretasi nilai: Engagement tinggi (60-75); Engagement sedang (45-59); Engagement rendah (15-44)
Tembagapura – FN (21/02/2026)
Kerangka Pengelolaan Mitra Kerja – SMKP
SMKP memiliki kerangka Pengelolaan Mitra Kerja mulai dari Persyaratan, Seleksi, dan Penetapan Perusahaan Mitra Kerja; Tanggung Jawab, Pemantauan, dan Pelaporan Perusahaan Mitra Kerja; dan Evaluasi Perusahaan Mitra Kerja. Berikut adalah penjelasan singkat dari ketiga langkah tersebut,
- Persyaratan, Seleksi, dan Penetapan Perusahaan Mitra Kerja
- memastikan kontrak kerja memuat komitmen perusahaan mitra kerja untuk mematuhi persyaratan keselamatan pertambangan
- memberikan sanksi atas ketidaksesuaian unjuk kerja perusahaan mitra kerja terhadap persyaratan keselamatan pertambangan
- menjelaskan secara rinci program dan biaya keselamatan pertambangan
- Tanggung Jawab, Pemantauan, dan Pelaporan Perusahaan Mitra Kerja
- menggunakan pekerja yang kompeten
- menggunakan SPIP (Sarana, Prasarana, Instalasi, Peralatan Pertambangan) yang layak
- melaporkan pelaksanaan program keselamatan pertambangan dan insiden secara berkala
- Evaluasi Perusahaan Mitra Kerja
- melakukan pemantauan dan evaluasi secara berkala terhadap kinerja keselamatan pertambangan melalui pemeriksaan, pengujuian, pengukuran, dan audit
- melakukan evaluasi akhir untuk semua penyelesaian kontrak dalam bentuk laporan kinerja keselamatan pertambangan
- memberikan umpan balik untuk pengetahuan dan pembelajaran di masa yang akan datang
- melakukan tindakan perbaikan untuk pekerjaan berikutnya
Tembagapura – FN (15/2/2026)
